Marcelo Mariaca
A gestão de pessoas é um dos calcanhares de Aquiles das fusões e aquisições, muito embora não esteja nos primeiros lugares da lista de prioridades dos responsáveis pela condução desses processos – e esse descuido é justamente uma das principais causas dos altos índices de fracasso de muitos negócios.
Os compradores levantam os passivos trabalhistas que vão assumir e estimam a economia de custos que poderão fazer de imediato com demissões.
Mas, em muitos casos, não dão a devida atenção à cultura e ao clima organizacional e não têm uma estratégia para reduzir os impactos negativos que a mudança poderá causar às pessoas da empresa comprada ou incorporada, esquecendo-se de que a inovação, a produtividade e competitividade devem-se à qualidade do capital humano.
Alguns estudos de consultorias internacionais concluem que quase dois terços das fusões e aquisições fracassam e não agregam valor ao negócio porque os controladores não levam em conta a gestão de pessoas ou não conseguem integrar as culturas organizacionais.
Pelo menos metade dessas empresas perde valor de mercado após a fusão ou aquisição. Esse problema pode ser imputado à urgência com que muitos negócios devem ser feitos.
Na maioria dos casos, a empresa espera fechar o negócio para depois saber como anda o clima organizacional, qual o grau de motivação e comprometimento dos integrantes das duas equipes e o nível de alinhamento com os objetivos corporativos, para, então, começar a tomar as medidas necessárias.
Um dos pontos críticos é a falta de informação e transparência que costuma caracterizar esse processo e é responsável pelo clima de incerteza e insegurança que corrói a motivação e o comprometimento das pessoas.
Em casos mais dramáticos, a erosão do clima organizacional durante esses processos não impede a continuação do negócio, mas afeta a produtividade e inibe a criatividade e a inovação.
O primeiro desafio é reter os melhores talentos. Para isso, os novos controladores devem ter, além de estratégias claras e sensatas, uma comunicação transparente e processos de avaliação e seleção objetivos, para evitar um turnover em níveis indesejáveis.
Como ocorreu nas fusões Itaú/Unibanco, é importante que se promova um equilíbrio de poder e a real integração das culturas e competências das empresas que se fundem, para evitar a evasão de profissionais que fazem a diferença e impedir a corrosão do clima organizacional.
Além da precisão e qualidade da due diligence que se faz antes dos processos de fusão e aquisição, no sentido de mapear ativos e riscos e identificar providências para minimizar ou eliminar perdas de valor, a gestão de pessoas e o clima organizacional devem ser analisadas com o mesmo rigor.
Até a seleção do novo CEO e principais líderes que vão comandar a nova empresa deve levar em consideração a capacidade dos executivos de lidar coma gestão de pessoas e outros ativos intangíveis, como comprovou, no caso da incorporação do Banco Real pelo Santander, a escolha do presidente da instituição comprada para comandar o grupo - aliás, um caso raro em transações desse tipo.
